Laut E-Commerce-Branchenanalyse, die beim TCG Retail Summit 2026 präsentiert wurde, landen 90–95 % des gesamten globalen E-Commerce-Wachstums auf Plattformen — nicht im markeneigenen D2C. Der Gini-Koeffizient im E-Commerce liegt inzwischen bei 90 % — ein Konzentrationsgrad, den es in den letzten 15 Jahren nicht gegeben hat. Dennoch ergeben sich die Brands, die in EMEA echtes, nachhaltiges Wachstum erzielen, weder Amazon noch ziehen sie sich aus dem stationären Handel zurück — sie bauen gleichzeitig selektive, aktiv gestützte Retailpositionen in physischen und Marktplatz-Kanälen auf. Genau diese Kombination, richtig umgesetzt, ist das, was die Strukturdaten tatsächlich belegen.
Die Plattformökonomie hat den E-Commerce-Streit nach fast allen Maßstäben gewonnen. Was noch nicht passiert ist — was die meisten Brand-Strategiepräsentationen noch nicht verinnerlicht haben — ist, was dieser Sieg konkret für eine Consumer-Electronics-Brand bedeutet, die nachhaltige EMEA-Umsätze aufbauen will.
Die direkte Antwort: Es bedeutet nicht, die eigenen Margen bei Amazon abzugeben und abzuwarten. Es bedeutet etwas deutlich Interessanteres — und deutlich Anspruchsvolleres — als das.
Die Zahlen, die die meisten Brands noch nicht wirklich verinnerlicht haben
Beginnen wir mit den Daten. Die beim TCG Retail Summit 2026 in Kopenhagen geteilte E-Commerce-Branchenanalyse hat in Zahlen gefasst, was die meisten in dieser Branche spüren, aber selten beziffern: 90–95 % des gesamten globalen E-Commerce-Wachstums landet derzeit auf Plattformen — Amazon, TikTok Shop, Temu, Pinduoduo — nicht auf marken- oder händlereigenen D2C-Seiten. Eigenständiger, unabhängiger E-Commerce stirbt als Wachstumsvehikel, um die schonungsloseste Zusammenfassung der Analyse zu verwenden, "so ein bisschen."
Der Gini-Koeffizient im E-Commerce — ein Konzentrationsmaß — liegt bei 90 %. Diese Zahl beschreibt eine Konzentration von Wachstum auf weniger Plattformen als zu irgendeinem Zeitpunkt in den letzten 15 Jahren. Das Wachstum verteilt sich nicht. Es verengt sich.
Und dennoch: 75 % aller Einzelhandelsumsätze kommen weiterhin aus dem stationären Handel. Der physische Handel verliert nicht. E-Commerce wächst innerhalb eines Gesamtmarkts, in dem die Mehrheit der Transaktionen weiterhin in Geschäften stattfindet.
Diese beiden Fakten zusammen — E-Commerce-Wachstum konzentriert sich auf Plattformen, während der stationäre Handel weiterhin den Gesamtumsatz dominiert — definieren das eigentliche Spielfeld. Die meisten Brands reagieren auf eine Zahl und ignorieren die andere.
Warum Amazon kein Partner ist — und warum das eigentlich nützlich zu wissen ist
Amazons Wirtschaftlichkeit lohnt sich genau deshalb zu verstehen, weil sie klarstellt, worauf Amazon tatsächlich optimiert — und das ist nicht eure Brand.
Amazons internationales Retail-Geschäft war in 18 der letzten 20 Jahre defizitär. Das eigentliche Geschäft ist AWS, Marktplatzgebühren und Retail Media. Amazon schrumpft sein Eigenmarkensortiment laut Amazon-eigenen Daten derzeit um rund 50 % und bewegt sich entschlossen in Richtung eines reinen Marktplatzmodells. Das ist keine Markenpartnerschaft — es ist Vermieter-Mieter-Ökonomie. Ihr bringt das Produkt, die Marge und zunehmend auch die Marketingausgaben (über gesponserte Listings). Amazon kassiert die Gebühr, die Kundenbeziehung und die Daten.
Das ist kein Grund, bei Amazon abwesend zu sein. In vielen EMEA-Kategorien ist Amazon schlicht der Standard-Discovery-Layer, und abwesend zu sein ist ein schlechteres Ergebnis als die Maut zu zahlen. Es ist aber ein Grund, nüchtern zu sein: Auf Amazon aufzubauen bedeutet, auf gepachtetem Land zu bauen — und die Pacht steigt.
Das Nützliche daran, das klar zu verstehen, ist, dass es die Entscheidungsangst nimmt. Amazon ist ein Distributionskanal mit spezifischer Wirtschaftlichkeit. Bewertetet ihn als solchen. Die Brands, die in Schwierigkeiten geraten, sind jene, die ihn als Wachstumsstrategie behandeln.
Das Temu-Problem ist nicht nur der Preis — sie haben gelernt, Nachfrage zu erzeugen
Temu ist eine andere Art von Herausforderung, und es lohnt sich, sie vom Amazon-Gespräch zu trennen.
Temu erreichte laut Temu-Marktdaten 115 Millionen monatliche europäische Nutzer. Die Plattform nimmt einen Anteil von 5–10 % unabhängig vom Produktpreis. Das Margenmodell ist aus Plattformperspektive nahe an reiner Arbitrage. TikTok Shop meldete 65 Mrd. USD GMV außerhalb Chinas; allein in Deutschland verzeichnete TikTok Shop laut TikTok-Marktdaten im Jahr 2025 ein wöchentliches Käuferwachstum von 43 %, mit inzwischen mehr als 14.000 aktiven Verkäufern.
Was dieses Problem zu mehr als einem Preisproblem macht, ist die Nachfragekreation. Temu und TikTok Shop greifen nicht einfach Konsumenten ab, die bereits wissen, was sie wollen. Sie erzeugen Produktentdeckung — sie schaffen einen Kaufanlass, der sonst nicht existiert hätte. Das ist eine Fähigkeit, die Amazon über zwei Jahrzehnte aufgebaut hat. Temu und TikTok haben sie durch soziale Mechaniken und algorithmisches Surfacing beschleunigt.
Die Konsumentenverhaltens-Daten machen das unbequem: Eine TCG-Umfrage ergab, dass 75 % der Befragten sagten, lokal produzierte Produkte seien ihnen wichtig. Die gleichen Befragten kauften mehr bei Temu. Geäußerte Werte und tatsächliches Verhalten weichen beim Preis erheblich voneinander ab. Das ist keine zynische Beobachtung — es ist eine strukturelle Realität, die jede ehrliche EMEA-Retailstrategie berücksichtigen muss.
Temu betreibt inzwischen ein Local Seller Program und rekrutiert aktiv europäische Verkäufer für lokale Fulfillment-Strukturen. Die Plattform baut Infrastruktur in Europa auf, sie zieht sich nicht zurück. Consumer-Electronics-Brands, die das als Problem nur des Niedrigpreissegments abtun, sollten die Kategorienbreite, die bereits auf der Plattform sichtbar ist, noch einmal genauer ansehen.
Die Brands, die in EMEA gewinnen, machen weder das eine noch das andere — sie machen beides
Hier ist, was ich konsistent bei den Brands beobachte, die in EMEA Durchbruchwachstum erzielt haben: Sie treffen keine Entweder-oder-Entscheidung zwischen Plattform-first und stationärem Handel. Sie bauen bewusst eine Position in beiden auf, wobei jeder Kanal eine spezifische Aufgabe erfüllt.
Stationärer Handel erzeugt Nachfrage. Marktplätze erfüllen sie. Das ist die Architektur, die funktioniert.
Als wir Shokz in EMEA gelauncht haben — eine Bone-Conduction-Audio-Brand mit hohen Produktbekanntheitshürden und einem Preispunkt, der echtes Konsumentenverständnis erfordert — war die Strategie nicht Amazon-first. Es war selektive physische Platzierung bei den richtigen Fachhandels- und Consumer-Electronics-Händlern, gestützt durch echtes Training und In-Store-Präsenz, kombiniert mit Marktplatzmanagement für Fulfillment und Long-Tail-Discovery. Das Ergebnis war 200 % Wachstum gegenüber dem Vorjahr. Diese Zahl entsteht durch den richtigen Aufbau physischer Präsenz — nicht dadurch, die Brand einem Feed-Algorithmus zu überlassen.
SumUps EMEA-Retail-Expansion folgte der gleichen Logik. 1.500 Stores im ersten Jahr mit 3-fachem Umsatzwachstum zu erreichen war kein Distributionszufall. Es war das Ergebnis zu wissen, welche physischen Retail-Partner echte Nachfrage erzeugen, sie richtig zu unterstützen und Marktplätze für das Volumen einzusetzen, das der stationäre Handel generiert.
Alexander Rauchut, der beim TCG 2026 die strategische Ausrichtung von MediaMarktSaturn vertrat, war direkt in dem, was in Deutschlands größtem Consumer-Electronics-Retail-Umfeld funktioniert: Brands, die den stationären Handel als Nachfragekreations-Vehikel nutzen, gewinnen. Die Differenzierung läuft über Service Spaces und Brand Experience Zones. Die Brands, die mit einem Planogramm und ohne Support auftauchen, erzielen nicht das gleiche Ergebnis.
Die Frage, die MediaMarktSaturn Brands jetzt stellt — und es ist die richtige Frage — lautet: Was ist der Service rund um das Produkt, der nicht von Einkaufspreis versus Verkaufspreis abhängt? Das ist das neue Margenmodell. Produkte allein sind auf beiden Seiten zu Commodities geworden: Plattformen beim Preis, Hersteller im Spezifikationswettbewerb. Die nachhaltige Position ist die Serviceschicht rund um das Produkt — und diese Serviceschicht lässt sich deutlich leichter über den stationären Handel aufbauen als über ein Marktplatz-Listing.
Was das in der Praxis bedeutet
Vier Dinge, bei denen es sich lohnt, direkt zu handeln:
▸Hört auf, Plattformpräsenz und stationären Handel als konkurrierende Budgetposten zu behandeln. Sie sind keine Alternativen. Brands, die Budget zugunsten eines Kanals auf Kosten des anderen verteilen, lesen die Strukturdaten falsch. Das Erfolgsmodell finanziert beide, wobei jeder Kanal eine definierte Aufgabe übernimmt.
▸Bewertet Amazon als Distributionskanal mit spezifischer Wirtschaftlichkeit — nicht als Wachstumspartner. Kalkuliert eure tatsächliche Marge nach Gebühren, gesponserten Listings und Retourenabwicklung. Dann entscheidet, welches Volumen Sinn ergibt. Lasst euch von Amazons Kategoriedominanz nicht in eine Wirtschaftlichkeit drängen, die nicht funktioniert.
▸TikTok Shops wöchentliches Käuferwachstum von 43 % in Deutschland im Jahr 2025 ist keine B2C-Kuriosität. Wenn eure Produktkategorie über Kurzform-Video auffindbar ist, braucht ihr jetzt eine TikTok-Shop-Strategie — nicht als zukünftige Überlegung. Die Mechanismen zur Nachfragekreation sind real, die Skalierung ist real, und das Fenster für frühe Positionierung wird nicht offenbleiben.
▸Stellt die MediaMarktSaturn-Frage für euer eigenes Produkt. Was ist die Serviceschicht rund um euer Produkt, die nicht von Einkaufspreis versus Verkaufspreis abhängt? Wenn ihr das nicht klar beantworten könnt, konkurriert ihr im stationären Handel auf der falschen Dimension. Der stationäre Handel wird dieses Argument gegenüber Plattformen jedes Mal verlieren.
Wenn ihr zwischen EMEA-Retail-Aufbau und Plattform-first entscheiden müsst — oder versucht, beides gleichzeitig zum Laufen zu bringen — haben wir Brands genau dabei begleitet. Wie unser Strategic Retail Management funktioniert oder wie wir die EMEA-Expansion mit Shokz angegangen sind.