根据TCG零售峰会2026年发布的电商行业分析，全球90%至95%的电商增长正被平台收割——而非流向品牌自营的D2C渠道。电商领域的基尼系数目前已达90%，这是过去15年从未出现过的集中程度。然而，在EMEA市场实现真实、持续增长的品牌，并非简单地向Amazon缴械投降，也没有放弃线下零售——他们在线下零售和电商平台两个渠道上同步构建了有选择性、有资源支撑的零售阵地。这种组合，若执行得当，才是结构性数据真正支持的路径。
从几乎所有标准来看，平台经济已经赢得了电商之争。但尚未发生的——大多数品牌战略演示文稿至今仍未内化的——是这场胜利对一个试图在EMEA建立可持续营收的消费电子品牌究竟意味着什么。
直接的答案是：它不意味着把利润拱手相让给Amazon然后坐等结果。它意味着一些远比这更有趣——也远比这更高要求——的事情。
大多数品牌尚未真正内化的数据
先看数据。在哥本哈根TCG零售峰会2026上分享的电商行业分析，用数字量化了业内大多数人感受到但鲜少明确表达的现实：全球90%至95%的电商增长目前正流向平台——Amazon、TikTok Shop、Temu、拼多多——而非流向品牌或零售商自营的D2C网站。用这份分析最直白的概括来说：独立自营电商作为增长引擎，正在"某种程度上走向消亡"。
电商领域的基尼系数——衡量集中度的指标——目前为90%。这一数字描述了过去15年从未见过的、增长向更少平台高度集中的态势。增长没有在扩散，它在收窄。
然而：75%的零售总收入仍来自线下渠道。线下零售并未失势。电商的增长，是在一个大多数交易仍在实体店完成的整体市场中发生的。
这两个事实叠加在一起——电商增长向平台集中，而线下零售仍然主导总营收——定义了真实的竞争格局。大多数品牌在响应其中一个数字的同时，忽视了另一个。
Amazon为何不是你的伙伴——以及为何知道这一点其实有用
了解Amazon的经济逻辑，恰恰是因为它能说清Amazon真正在优化什么——而那不是你的品牌。
Amazon的国际零售业务在过去20年中有18年处于亏损状态。它真正的业务是AWS、平台费用和零售媒体。根据Amazon公开数据，Amazon目前正在将其自有品牌产品线削减约50%，并果断向纯平台模式转型。这不是品牌合作关系——这是房东与租户的经济关系。你带来产品、利润，以及越来越多的营销支出（通过付费推广）。Amazon收取费用、客户关系和数据。
这不是不入驻Amazon的理由。在EMEA的许多品类中，Amazon是默认的发现层，缺席的代价往往比交"过路费"更糟糕。但这确实是一个保持清醒的理由：在Amazon上构建业务，是在租来的土地上建房——而租金还在上涨。
清楚地认识到这一点，实用之处在于它消除了决策焦虑。Amazon是一个具有特定经济逻辑的分销渠道，就把它当成这样来评估。陷入困境的品牌，往往是那些把它当成增长战略来对待的品牌。
Temu的问题不只是价格——他们已经学会了创造需求
Temu是一种不同性质的挑战，值得将其与Amazon的讨论分开来看。
根据Temu市场数据，Temu已达到1.15亿欧洲月活用户。该平台无论商品价格高低，均抽取5%至10%的佣金。从平台角度来看，这种利润模式近乎纯粹的套利。TikTok Shop在中国以外地区的GMV达到650亿美元；仅在德国，根据TikTok市场数据，2025年TikTok Shop实现了43%的周购买者增长，目前已有超过14,000名活跃卖家。
让这个问题不仅仅是价格问题的，是需求创造能力。Temu和TikTok Shop不只是在截获已经知道自己想要什么的消费者，他们在生成商品发现——创造出原本不会存在的购买机会。这是Amazon花了二十年建立的能力，而Temu和TikTok通过社交机制和算法推送加速了这一进程。
消费者行为数据令人不安：TCG的一项调查显示，75%的受访者表示本地制造的产品对他们很重要。同样的这批受访者，正在更多地使用Temu购物。在价格面前，表述的价值观与实际行为之间存在显著落差。这不是一个愤世嫉俗的观察——这是任何诚实的EMEA零售战略都必须正视的结构性现实。
Temu目前正在推行本地卖家计划，积极招募欧洲卖家以实现本地履约。该平台正在欧洲建设基础设施，而不是退缩。把这视为低端市场独有问题的消费电子品牌，应该再仔细看看平台上已经可见的品类广度。
在EMEA取胜的品牌，两者都在做
我在EMEA实现突破性增长的品牌中观察到的一致规律是：他们并没有在平台优先和线下零售之间做出非此即彼的选择。他们在两个渠道上同步构建阵地，有意为之，每个渠道承担特定的职能。
线下零售创造需求，电商平台完成履约。这是有效的架构。
当我们在EMEA推出Shokz时——这是一个骨传导音频品牌，产品认知门槛高，价位需要消费者真正理解产品价值——战略并非以Amazon为先。而是在合适的专业零售商和消费电子零售商中进行有选择性的线下铺货，配合专业培训和店内陈列支持，同时结合平台管理用于履约和长尾发现。结果是同比200%的增长。这个数字来自于正确地构建线下存在感，而不是将品牌拱手交给信息流算法。
SumUp的EMEA零售扩张遵循了同样的逻辑。第一年进入1,500家门店、销售额增长3倍，不是分销运气使然，而是清楚地知道哪些线下零售伙伴真正创造需求、给予他们适当支持、并利用平台消化线下零售所产生的销量体量的结果。
在TCG 2026峰会上代表MediaMarktSaturn战略方向发言的Alexander Rauchut，直接表达了在德国最大消费电子零售环境中奏效的策略：将线下零售作为需求创造载体的品牌正在赢。差异化在于服务空间和品牌体验区。那些只带着陈列方案、没有任何配套支持的品牌，无法产生同样的结果。
MediaMarktSaturn现在向品牌提出的问题——这也是正确的问题——是：你围绕产品提供的服务层，有哪些不依赖于成本价与零售价之间的差价？这是新的利润模型。纯产品在两端都面临商品化压力：平台在价格端，制造商在规格端相互竞争。可持续的竞争位置是产品周围的服务层，而这个服务层，通过线下零售构建，远比通过平台商品列表更容易实现。
实践层面的行动指引
四件值得直接付诸行动的事：
首先，停止将平台存在感和线下零售视为相互竞争的预算项目。它们不是替代关系。把预算从一方移向另一方的品牌，是在误读结构性数据。取胜的模型是两者都投入，每个渠道承担明确定义的职能。
其次，将Amazon评估为具有特定经济逻辑的分销渠道——而非增长伙伴。计算扣除费用、付费推广和退货处理后的实际利润率，再决定什么样的销售体量是合理的。不要让Amazon的品类主导地位把你推入不合算的经济模型。
第三，TikTok Shop在2025年德国43%的周购买者增长，不是一个B2C领域的小众现象。如果你的产品品类能够通过短视频被发现，你现在就需要一个TikTok Shop战略，而不是将其列为未来的考量。需求创造机制是真实的，规模是真实的，早期布局的窗口不会永远保持开放。
第四，就你自己的产品提出MediaMarktSaturn式的问题。你围绕产品构建的服务层，有哪些不依赖于成本价与零售价之间的差价？如果你无法清楚地回答这个问题，你就是在线下零售中与错误的维度竞争——而线下零售每一次都会在这场与平台的争论中落败。
监管环境正在以改变平台博弈格局的方式演变——我们关于2026年7月关税改革的文章详述了7月1日起的具体变化，以及这对与不合规平台定价竞争的品牌意味着什么。
如果你正在权衡EMEA线下零售建设与平台优先之间的选择——或者试图让两者同时运作——我们已经帮助过许多品牌驾驭这一挑战。了解我们战略零售管理服务的运作方式，或阅读我们如何与Shokz一起推进EMEA扩张。