据 NielsenIQ 数据，2025 财年欧洲技术消费品市场规模达到 8570 亿欧元，价值增长 5%。nonplusultra 带入这个市场的品牌，大多沿着同一个方向流动：来自欧洲之外的全球厂商——美国的、亚洲的——从外部进入欧洲。而 AVM 旗下、德国领先的家庭网络品牌 FRITZ!，属于更少见的情形。它是一个正跨越自身所在大陆向外扩张的欧洲冠军品牌，而 nonplusultra 为这一扩张提供支持：打开通往掌控货架的采购人员与决策者的快速通道，并引入零售与分销网络，从而在品牌起点仍然较低的市场中，将本土优势转化为货架存在。
我们接下这项工作，因为它的方向不同寻常，而其背后的模式正变得越来越普遍。当一个强势的本土品牌把目光投向本土之外时，本能的做法是把「欧洲」当作单一的下一步。而现实是，在欧洲内部扩张，可能比从外部进入更难——一个本土冠军品牌会把外来进入者从不需要应对的种种期待，一并带入邻近市场；而这些市场里，没有任何两个是以相同方式采购的。
本文阐述：为何一个欧洲品牌跨越欧洲扩张是其独有的挑战、为何此时时机对它有利，以及这项工作对任何考虑同样一步的本土冠军品牌意味着什么。
多数品牌行进的方向
nonplusultra 带入欧洲零售的品牌，几乎都来自这块大陆之外——都是寻找一条可信路径、进入欧洲货架的全球名字。FRITZ! 则把这一方向反转过来。它已经是欧洲最严苛市场之一中家喻户晓的名字，如今正把这份实力向外带往大陆其余地方。这种反转听起来本该更容易——品牌已经是欧洲的、已经过验证。但在实践中，它带来了另一种问题：人们会默认一个久经验证的欧洲品牌早已了解欧洲——而事实上，本土之外的每一个市场，对它而言都和对任何新进入者一样陌生。
本土的品类领先者，未必在海外同样领先
FRITZ! 拥有大多数进入新市场的品牌所不具备的东西：在一个要求严苛的本土市场中，历经多年建立起的真正品类领先地位。这种地位是实实在在的价值——它让零售商有理由坐下来谈第一次，并在交谈后认真对待这个品牌。但它并不能保证在那些本地采购人员从未需要认真考量该品牌的市场中获得货架空间。
新市场的零售采购人员，不会继承品牌在本土赢得的信任。他们会像评估任何新进入者一样评估它：货架周转、品类契合度、利润、营销支持，以及该品牌在 18 个月后是否仍会支持这一上架。本土的声誉能打开门；而接下来发生什么，则取决于采购人员自己的标准。
欧洲不是一个市场——而是一打零售体系
关于欧洲扩张，最难讲清楚的一点是：欧洲并不是一个目的地。在一个欧洲市场触达消费者的路径，与在另一个市场截然不同。渠道结构、运营商与零售之间的平衡、线上与线下的比重，以及采购人员对品牌的期待，都会在每一条边界上改变。在一个市场行之有效的方案，无法简单照搬到下一个——正因如此，我们把每个市场都当作独立的进入，而非单一的区域性铺开。
连接性恰好是少数几个在整个大陆同时呈结构性增长的硬件品类之一——光纤铺设、Wi-Fi 升级周期，以及普通家庭中联网设备的稳步增加，都推动家庭转向更好的网络设备。无论由哪个品牌满足，这一需求都客观存在，这也让时机变得有利：进入一个增长中的品类，远比进入一个停滞的品类容易，因为零售商正积极寻找能带来增量需求的产品，而非重新切分既有货架。
我们正与 FRITZ! 共同打造的
我们的职责是支持，而非主导。FRITZ! 主导这次扩张，并已在当地派驻自己的团队；我们所增添的，是让市场进入更快推进的渠道与网络。在实践中，这意味着让 FRITZ! 免去通常的冷启动延迟、直接面对合适的采购人员与决策者，引入契合每个市场结构的零售与分销关系，并把每个市场都视为独立的进入，而非一场统一的活动。
最后这一点，正是大多数扩张悄然失败之处。一个品牌可能赢得上架，却仍然失去市场——只要没有人在本地确保产品在销售点上可见、定位准确、得到妥善讲解。对网络产品的需求，很少在单次广告时刻中产生；它是通过在人们真正做出决定的渠道中持续保持存在而建立起来的。
这部分工作无法从总部移植过来。它必须在市场之内、以当地语言、逐一市场地建立起来——这恰恰就是此次任务。
合作背后的模式
FRITZ! 是一个具体的品牌，面对一个具体的机会，但这种扩张的形态，我们预计会越来越常见。在本土拥有强势地位的欧洲硬件公司正意识到，留给它们最容易的增长，不是在本土再多争得一个百分点的份额，而是它们此前几乎未曾竞争的邻近市场。
Made in Europe 是时机成立的部分原因。对于越来越多的欧洲零售采购人员和消费者而言，在一个由少数大型全球厂商主导的品类中，一个可信的欧洲替代品确实具有吸引力——前提是产品及其背后的支持足够强。FRITZ! 正是带着二者进入这些市场。
那些尽早采取行动的品牌，将在各自的品类格局围绕他人固化之前，定义出欧洲替代品的形象。而那些观望的品牌，将发现货架空间和采购关系都已被他人占据。
三点启示
▸把多市场扩张当作彼此独立的进入，而非一次区域性铺开。欧洲各市场在零售结构上的差异，比它们共享的地理位置所暗示的要大得多；对所有市场套用同一方案，是扩张停滞最常见的原因。
▸把本土领先地位用作可信度，而非捷径。强势的本土地位能更快开启采购谈话，但上架仍须以与任何新进入者相同的条件赢得：品类契合度、支持力度和持久投入。
▸让货架进入和本地存在先于品牌营销。需求必须有可以落脚之处。分销、合适的零售伙伴，以及每个市场中的本地团队，决定了营销预算是转化还是蒸发。
关于塑造品牌如何在整个区域赢得零售的更广泛变化，参见我们的文章：重塑 2026 年 EMEA 消费电子的五股力量。
计划把一个强势的本土品牌带入新的欧洲市场？让我们聊聊真正稳得住的零售进入。Strategic Retail Management