今年，MediaMarkt在其汉堡门店内开出了首家Shokz专属体验店，这是一个独立的店中店，而不是共享的货架位。nonplusultra自2019年起负责Shokz在欧洲、中东和非洲（EMEA）地区的零售增长，正是这份合作让这个品牌从单一品类的小众产品，发展到在8个以上欧洲市场、180多家零售合作伙伴处的稳定陈列，包括德国的MediaMarkt和Saturn、法国的Fnac以及英国的Currys，并在2021年至2024年连续四年实现200%的同比增长。对于旁观的挑战者消费电子品牌来说，值得关注的不是这家体验店本身，而是造就它的机制。
我们负责这个品牌的门店业务已经足够久，清楚这个变化不是在某一个季度里发生的。Shokz进入欧洲零售市场时面临的是品类教育问题：骨传导和开放式耳机需要消费者先理解产品的作用，才会为之付费，这比拿参数表去对比Apple的AirPods或Sony的耳机产品线要难得多。
Apple和Sony的消费者购买前不需要先理解一种全新的聆听方式，Shokz的每一笔销售都需要。如果门店层面的执行不到位，这样的货架位置很容易被更大的媒体预算的竞争对手抢走。
在1030家门店的网络里拿到面积，靠的是门店，不是媒体投放计划
MediaMarkt和Saturn的母公司CECONOMY，按营收、卖场面积和员工人数将集团定位为欧洲领先的消费电子零售商，在11个欧洲国家拥有约1030家门店。在这样规模的网络里，卖场面积是有限的，每个销售季都有人在争，而且它是在一个消费者会把产品摆在一起对比、而不是通过搜索结果页做决策的环境里分配的。这场对比由货架决定：顾客是否会拿起产品，能否在三十秒内理解它的作用，以及是否信任身边的导购，愿意为此买单。
店中店意味着零售商把自己的卖场面积押在这个品牌上
这份信任最清楚的信号，来自零售商自己的投入。一家专属体验店占用的面积，这个季度就无法再卖给别人，零售商不会把它交给一个自己并不看好的品牌。体验店这种形式意味着，MediaMarkt正在用自己的门店面积押注Shokz能继续保持赢得这块面积时的销售速度，用零售语言来说，这相当于对品牌说：拿出更多货，我们会围绕它继续投入。
全渠道门店存在感，是更大竞争对手没有的机制
体验店只是看得见的部分。它背后是nonplusultra自2019年起与Shokz共同搭建的全渠道门店项目：陈列位置的谈判、让顾客能真正试戴感受开放式佩戴方式的门店演示机，以及专门针对Shokz产品故事而非通用耳机讲解培训出的导购人员。一名能用一句话讲清楚骨传导原理的导购，能把品类教育问题在顾客试戴产品的时间里转化为一次成交。大多数挑战者品牌把门店导购当作营销计划之外的附属品。Shokz表现最好的门店，恰恰是那些导购培训先于媒体投放计划完成的门店。
连续四年200%的增长，说明门店面积到底从哪里来
这是我们在这项业务上四年来发现的规律，一份媒体投放计划本身发现不了：Shokz增长最快的零售商，从来不是投放了最大规模上市推广的那些，而是那些门店的导购信心在上市热度褪去之后，靠现场团队一家门店接一家门店、一个季度接一个季度持续回访维持住的零售商。一个开局强劲的第一周，只能说明一次推广活动起了作用。连续四年200%的同比增长、覆盖180多家零售合作伙伴，说明的是这个品牌门店执行的持久性，而正是这种持久性，而不是某一个季度的数字，才是赢得一间店中店的原因。
真正无法自动迁移的是信心。每一个新市场，面对的都是从没听说过开放式耳机的门店导购，所以一套现场项目没办法当成一份幻灯片带过边境，只能以拜访、培训和门店演示机的形式重新搭一遍。这比拿下第一次上架更难，也正是它决定了一家体验店会停留在单店，还是长成一种可复制的形式。
▸与品类巨头争夺门店面积要靠门店本身来守住，而不是靠媒体投放计划：培训投入要与媒体投入同步增加，而不是让前者给后者让路。
▸零售商愿意提供店中店，是一个需要继续投入的信号，而不是可以庆祝的终点：现场团队覆盖和导购培训要跟上新增的门店面积，而不是滞后于它。
▸把导购培训当作上市的前提条件，而不是事后补课：一名能用一句话讲清楚需要教育型产品的导购，在门店里完成的是媒体预算做不到的销售工作。
▸用年而不是上市后的几周来衡量零售业绩：Shokz花了连续四年200%的同比增长，才赢得一间店中店，靠的不是某一个开局强劲的季度。
如果你要搭建的是零售商门店面积背后的执行，而不只是上架本身：我们的驻店销售与陈列管理服务提供的正是支撑这类结果的培训、人员和门店覆盖，Shokz案例研究详细记录了这四年增长是如何一步步建立起来的。