三个零售商，三个国家，两个月，一个一致的结果：2026年7月至8月，843名门店销售人员接受了nonplusultra主导的产品培训，游戏化培训在我们追踪的每一项指标上都超过了传统的幻灯片讲解。7月，Currys在英国用五天时间为439名员工举办了40场培训，员工反馈将这些场次评为当年最好的培训日之三。同月，Fnac Darty在法国为275名销售顾问举办了48场培训，以互动版《黑衣人》为主题，参与者给这一天打出9.75分（满分10分）。8月，Harvey Norman在都柏林用同样的游戏化工具培训了129名销售人员。
样本量已经足够大，可以清楚地说明当培训从讲解变成竞赛时会发生什么变化。经历过游戏化形式的销售人员更愿意参加培训，更能记住产品的讲述方式，还会主动询问下一场培训的时间，而不是等着被通知才参加。
这三个项目都由我们自己执行，因此这不是对他人一线数据的转述。Currys的培训场次设置了团队竞赛和奖品。Fnac Darty的培训日把同样的核心产品内容包装成主题化、互动式的形式。Harvey Norman在都柏林的团队使用的是我们在整个欧洲零售培训项目中采用的同一套游戏化工具。这三个项目都不需要新的课程内容，只需要用不同的形式传递同样的产品知识。
三种截然不同的零售文化下，数据结果保持一致
Currys、Fnac Darty和Harvey Norman并不是同一类零售商。Currys plc在六个欧洲国家运营着691家门店，主要是大型电子产品卖场形式。Fnac Darty在全球运营着近1500家门店，涵盖市中心电子产品、家电和文化用品等多种业态。Harvey Norman在爱尔兰的门店把电子产品和家具、家居用品放在一起销售，购物场景又完全不同。三种语言，三种门店形态，三种零售文化，结果却完全一致：经历游戏化培训的销售人员给培训打分更高，记住的内容更多，还想要参加下一场。这种一致性，而不是某一次的偶然结果，才是让我们确认这套机制真正有效的原因。
竞赛加主题，效果持续超过产品讲解幻灯片
这些培训场次没有用娱乐取代产品内容，传递的信息和门店销售需要掌握的完全一样，只是呈现方式不同。在Currys，团队在五天的推广期内围绕奖品展开竞赛。在Fnac Darty，《黑衣人》主题把一场原本强制参加的培训变成了我们今年为该零售商举办的评分最高的一场：9.75分（满分10分）。我们为一家领先芯片制造商的EMEA零售教育项目运营的另一套培训项目，在完全不同的数据集里呈现出同样的规律：2026年至今已举办375场培训，约7000名受训者参加，进度比目标高出30%至34%。
这与一项关于游戏化培训在企业场景中的更大规模学术研究的发现相互印证。哈佛商学院的Ryan Buell、哥伦比亚商学院的Wei Cai以及哈佛商学院的Tatiana Sandino对毕马威（KPMG）在24个办事处、持续29个月的游戏化培训平台进行了追踪研究，发现在员工原本参与度就更高、且面向客户的高级管理者亲自参与（而不是把平台完全交给初级员工）的地方，培训带来的绩效提升最为明显。我们的一线数据从门店层面说明了同样的道理：当门店自己的团队负责人也参与其中，而不只是让团队参加，这种培训形式的效果最好。
某芯片制造商在EMEA的培训项目，仍有大部分以线下方式进行
在同一芯片制造商项目今年的375场培训中，62%是线下面对面进行，而非远程完成。这是一个刻意的选择，不是沿袭旧习惯。远程和自主学习的形式适合课程中纯粹的信息传递部分，但无法替代培训师现场带领销售人员演练异议处理的效果，而这些销售人员当天下午就要面对真实顾客运用这些技巧。Currys、Fnac Darty和Harvey Norman数据中体现出的记忆留存优势，来自同一个源头：一个房间，一场竞赛，以及即时反馈，而不是独自在屏幕前完成的课程。
零售商和品牌从同一场培训中获得的是不同的东西
这正是大多数培训预算忽略的区别。零售商得到的是一支更有动力的门店团队。期待培训日的销售人员，比那些只是应付培训的销售人员，与门店建立的关系更紧密，这也体现在员工留存率上，以及零售商内部谈论一个品牌的方式上。品牌得到的是另一种东西：货架前的推荐份额，因为在游戏化培训之后仍记得产品故事的销售人员，正是当顾客询问“你会推荐哪个”时第一个伸手拿起这款产品的人。比起五场把同样信息写在纸面上的强制培训，我更愿意投入一场销售人员主动要求再办一次的游戏化培训日。前者改变的是货架前实际发生的事，后者改变的只是合规报告上的文字。
nonplusultra的培训业务延续着同一套逻辑，这也是我们自2019年以来为Shokz在MediaMarkt、Saturn和Fnac的门店销售人员提供定向培训所遵循的原则：针对具体品牌故事定制的培训，而不是一份通用讲解材料，才能让门店销售人员足够有说服力地讲清一个品牌的差异化，从而完成销售。
▸用零售商衡量门店的方式衡量培训，而不是用合规团队衡量课程的方式：9.75分（满分10分）的评分和当年最佳培训日之三的排名才是衡量指标，出勤率本身不是。
▸在设计新课程之前，先把竞赛和主题设计进培训形式里。销售人员需要的产品内容很少变化，真正决定内容能否留住人心的，是它以什么形式传递。
▸让门店团队负责人也进入培训现场，而不只是让团队参加。哈佛商学院与哥伦比亚商学院对毕马威的研究，以及我们自己的一线数据，在这一点上结论一致：管理者的参与会放大游戏化培训的效果。
▸如果目标是真实的销售对话，就把大部分培训保持在线下面对面的形式，把远程和自主学习形式留给课程中纯粹的信息传递部分。
如果你正在为整个欧洲的门店销售团队搭建或扩展培训项目，我们的培训与教育服务端到端运营完整的学习体系：培训内容策略、培训师认证，以及门店销售人员的实地激活，衡量标准是每年超过2000场培训、93的培训净推荐值（NPS）。